市场开拓需要实施走出去战略，石油钻井市场更不例外。目前钻井市场竞争激烈的地区主要分布在国内和国外两块，国内部分集中在西部地区，新疆的市场份额占绝大部分，除此之外还有内蒙古、海南等地；国外主要集中在西亚、北非地区，这部分地区石油资源比较丰富，但油田开发中的工程项目都由国外技术力量参与施工，中国在这些地区投入的队伍较多，中国石化集团公司专门设立了西亚北非项目部，目前主要集中在也门、阿尔及利亚、叙利亚等国家。但现场施工人员不仅有中方人员，还包括当地录用的外籍人员，这主要考虑多方面的因素，一是非技术岗位在当地用工比较经济，另一方面与当地处理好协调关系：国家石油公司、部落、当地政府等，外籍员工的素质参差不齐，与我方主体员工配合之间存在一些障碍。为了使钻井工程有效地开展，中方管理人员为此开展了一系列工作，促进了国外钻井市场的有效发展。本文将也门分公司开展的此项工作进行归纳，整理成文，以便起到抛砖引玉的作用。
1.也门当地员工的构成
江苏油田钻井也门分公司现有当地员工45人，均为穆斯林。其中自主招工的26人，有19人属于施工当地劳工部安排就业的人员。在自主招工的人员中，高中以上文化程度的20人，初小文化程度的6人，有2年以上石油钻修井现场工作经验的有23人。随着也门用工当地化要求的日趋严格，钻井也门分公司当地员工的数量将在近期内大量增加。
也门员工的组成从来源上分大概有以下几种性质，第一是自主招工，这类人员一般是根据项目需要对口招工进来的，也是当地员工的主体力量；第二是施工当地（指施工所在地）的大部落或者几个较大部落的酋长直接强行安排进来的，有些地方是由当地劳工部强行安排的，这类人员大多没有经过任何工业训练，也基本上不到工地上班，只是到时候来领工资而已；第三是也门国家石油公司不定期安排进来的，这类人员大多学历较高，基本上是大学毕业，安排进来的目的是见习，他们基本上不原意从事体力劳动，我们也管不了他们；第四是甲方迫于施工当地部落或政府的压力安排进来的，这类人员与第二类人员性质相同，不同的是他们由甲方支付工资；第五是我们的代理安排的人情工，这类人员现在较少。
2.也门当地员工的思想状况分析及基本对策
针对上述五种性质的也门员工具有的不同心态，我们采取不同的管理对策。第一类自主招工的人员，他们有工作就业的欲望，现在我们基本上建立了从招工到考核的一套管理制度。我们的招工原则是招收有两年以上现场工作经验的熟练工，适当吸收一些经过考察发现有培养前途的非熟练工人，进行岗位培养。熟练工在也门非常紧缺，他们的劳资观念很强，受利益的驱动，这类人员的流动性很大。我们现在给他们的工资待遇和岗位都没有太大的吸引力，在目前工程开工不足，就业机会相对较少的情况下，他们没有多少选择的余地，一旦经济大幅回暖，他们就会有机会发现更好的工作岗位和更有诱惑力的工资待遇，选择离开的可能性很大。为此，我们制定了也门员工工资待遇管理办法，把在JOECO连续工作的工龄与工资水平挂钩，鼓励他们留在JOECO工作。另外，影响也门员工去留的一个重要因数是尊重，我们在加强利用和调整经济手段的同时，积极落实对也门员工的人文关怀，培养也门员工的归属感，这一点不仅在也门员工管理规定里以文件形式重点提示，也给各井队的平台经理着重强调，在管理上切实重视起来。对于第二类和第四类人员，他们属于地方强制安排的人员，基本没有现场工作经验，交流能力差，是当地的游牧民或农民，组织纪律性淡薄，自由散漫成性。而且，他们明白，他们的后台是谁，知道我们对他们没有处置权，所以，态度强硬，甚至有要挟和威胁的行为。这类人员没有就业的欲望，安排进来的目的，只是为了拿到一份工资。对于这类人员，我们只是从稳定施工所在地的工农关系出发，并不真正要求他们到现场上班，如果有愿意来上班的，我们欢迎，并认真做好劳动过程中的安全保护工作，对于有发展和培养价值的人员，我们将考核存档，以备候选。对于第三类人员，我们负有代为培养的职责，根据也门国家石油公司的要求适当安排其工作岗位，切实做好劳动安全保护工作。第五类人员属于招工人员，但是，他们往往没有现场工作经验，加之有与代理的特殊关系，我们的策略是，按照招工人员进行管理，对没有现场经验但有培养前途的给与培养使用，对不能胜任的人员经与代理沟通及时清理。
本文发表于博锐管理在线| http://www.boraid.com/darticle3/list.asp?id=169640 | 40
3.外籍员工思想工作的几点体会
总的来说，也门的当地熟练工人非常缺乏，由于当地的工业化水平较低，没有像样的有组织纪律性的工人队伍，加之，也门的教育水平低下，很多从山村出来打工的人员交流能力很差，尽管他们有就业工作的欲望，但是培养起来比较困难。现在我们所招收的一些有交流能力和现场工作经验的当地员工，不少是从其他国家（沙特，肯尼亚，坦桑利亚，索马里等）回来的，他们在国外接受过一些教育和培训，这些人对工作岗位和待遇的要求比较高，离心力也大。如何留住和用好外籍员工一直是我们努力解决的两个重要问题。
3.1对也门当地员工的管理融合当地文化，用情管理
一方面，从生活上用情，尊重、团结、关心也门当地员工，使整个队伍像一个大家庭一样，让雇员感觉到在JOECO没有种族、肤色、高低贵贱之分。另一方面从工作制度上用情。为推动实施本土化，我们把有关规章制度译成当地文字，供员工培训学习。表现较好的外籍员工，将会获得进一步培训机会；对表现优秀的外籍员工则给予提拔重用；我们正在考虑对表现极为出色的外籍员工，来中国总部学习、培训，使他们认识到JOECO在关注他们的成长，并看到自己的发展前途，有力地增加队伍的凝聚力和战斗力。其次，在用人制度上实行本土化，对有能力的外籍员工委以重任；在文化激励上，提倡“我们都是JOECO人”的团队意识。使外籍员工的价值观与JOECO的管理理念较好地融合在一起。我们已经开展每年评选“洋劳模”的活动，希望能够组织他们到国内总部参观、旅游、考察，进一步培养了外籍员工对JOECO的认同感。
3.2善待我们的外籍员工。
3.2.1加强沟通消除矛盾
针对我们的职工中不同程度存在的地域歧视和肤色歧视，我们经常宣讲政策，一言一行都要维护中国人的形象。外籍员工在我们JOECO工作，好歹也是“外企职工”，他们不仅将成为我们项目施工的主力，我们也需要他们的帮助，一定要尊重他们，不允许出现歧视性的语言和举动。我们的职工大多英语不好，更不会阿拉伯语，为解决语言障碍问题，我们鼓励中方人员向外籍员工学习英语、学阿拉伯语，也鼓励外籍员工学习说中国话。尽管大家学到的语言既不规范也不标准，采取蹦单词加手势的办法，但是能够满足现场施工的需要，也增加了沟通的乐趣。通过学习与沟通，边教边干，在指导他们进行施工的同时，加深了中外员工彼此之间的感情和友谊。另外，我们还有意识地培养了一些对我们友好的、有一定语言和组织能力的外籍员工当“工头”，利用当地人来管理当地人，随时掌握当地员工内部的信息和动态，把一切不利因素都消灭在萌芽状态。
3.2.2适时鼓励始终如一
由于成本的原因，我们给也门当地员工的基本工资并不高，但是我们从不拖欠，定时足额发放，使他们在JOECO工作有安全感。我们根据也门当地员工的具体工作表现，适当发给一些奖金以资鼓励。每逢当地的节日，我们都要发给当地员工适量的过节费表示关怀，让他们在家人面前有“外企职工”的自豪感，从而增强了大家的凝聚力和归属感。第三从小事做起体现人文关怀。当地员工的手脚被划破了，我们在给予消毒和外敷创口贴的时候，还不忘记多递上一个创口贴，叮嘱他们在洗澡以后可进行更换；当地员工家里有喜事，我们管理人员亲临现场，送上一份礼物；有空到当地员工家里看看，在他的族人和家人面前说上几句赞扬的话等等这些看起来微不足道的举动，会给当地员工带来意想不到的感动。管理人员每天在现场巡查安全措施，时时叮嘱一句“当心”，要求大家注意安全，并帮助当地员工仔细检查保护绳索和安全装置，还不时地拍拍他们的肩膀，及时表扬和鼓励某些干得好的当地员工，肯定他们付出的劳动。正是这些看似微小关怀措施，有效地化解了劳资矛盾，激发起外籍员工的劳动热情。
3.3体现大公司风范，积极参与公益活动
在当地出现灾情的时候，我们积极地，大张旗鼓地捐资捐物；给当地学校送去学习用品；与当地村民和学生开展联谊活动等等。这些活动不仅提升了JOECO的知名度，缓解了与施工当地的工农关系，也使在JOECO工作的当地员工感受到JOECO的友善，增强了他们作为JOECO一员的自豪感。对于钻井也门分公司自主招工进来的也门员工，我们都进行严格的登记，并为每一位也门员工办理社会保险，增强了也门员工对JOECO的认同感和归属感。
打造一支能够兼容多种文化，具有开放胸襟、善于沟通和有自我学习能力，具有建设国际化团队能力的境外管理和作业队伍。营造相互信赖、真诚合作、开放沟通、以及多种文化和睦相处的JOECO企业文化环境。促进不同国别的员工之间相互了解对方的文化背景、价值观、对事物的不同看法和表达方式。培养员工对JOECO价值观的认同感，增强他们相互沟通的能力和合作精神，将是加强外籍员工思想工作树立JOECO国际钻井承包商形象的一项基础和长期的任务。
