图为鲁迈拉油田原油外输管汇外景。雷明 摄

　　项目名片

　　鲁迈拉油田发现于上世纪50年代，位于伊拉克东南部巴士拉省。其规模居伊拉克已发现油田之首，是世界第六大油田。

　　在伊拉克石油企业国有化30多年后的2009年，伊拉克政府首次面向外国石油企业进行巨型油田服务合同的招标，中国石油与BP结成联合体成功中标，获得鲁迈拉油田的作业权，双方实现了合作共赢，优势互补。

　　关键词解析

　　IPT，即在鲁迈拉油田初始产量106.6万桶/天的基础上增产10%。“在2010年实现IPT”，是中国石油和BP在正式签署鲁迈拉项目技术服务合同时，向时任伊拉克石油部部长沙赫斯塔尼博士口头作出的郑重承诺。

　　IPT目标在2010年12月25日实现，比合同规定的时间提前了2年。这对鲁迈拉项目降低投资风险，实现项目滚动高效发展具有里程碑式的意义。

　　3年前的6月30日晚，中国石油与BP在伊拉克第一轮国际油气田招标中成功中标，获得鲁迈拉油田的作业权。这是中国石油在海外油气合作中与国际著名大石油公司的首度紧密联手，也是对海外油气业务多年来国际合作经验的正式考验。合作之初的兴奋还在延续，挑战和考验就接踵而至了。

　　最大的难点在于，在一个久经战乱的国家，面对一个已经开发了50余年的巨型油田，中国石油和BP能否相互理解、真诚合作，按期高效完成合同规定的任务，实现彼此共同的利益。

　　如今，3年过去，中国石油和BP不断用事实证明：伊拉克政府的选择是正确的，联合作业的管理模式是成功的。在遥远的异国他乡，面对巨大的管理差异，中国石油和BP究竟是如何取得成功的？又有哪些经验值得借鉴？走进鲁迈拉，分与合的联手运作，让答案清晰可见。

　　分——划分权力，责任分担，优势分享

　　2010年7月1日，由BP、中国石油、伊拉克南方石油公司(SOC)组成的联合体成立，并正式接管油田开始作业。

　　联合体叫ROO，即鲁迈拉油田作业管理机构，由上述三方各派一名代表组成最高管理层，再各派3人分任九个部门的正职。根据合同，9方合理分权、权责明确，保障了后续管理机制的正常运转。

　　事实上，为提高项目的管控能力和国际化运作水平，在此前的大半年里，三方就已经为油田的有效、有序交接，做了大量准备工作，基本做到了工作安排、工作重点和政策的“三个明确”。

　　ROO的成立，使得组织构架得以搭建和完善，各方责任更加明确，工作运行机制更为顺畅。随后，ROO立即着手新的符合国际标准的财务、采办、HSSE以及油田作业等全部管理体系的建立和健全，不断加快新的管理体系运作速度。这有效地确保了鲁迈拉项目原油作业产量的稳定。

　　2010年12月25日，鲁迈拉项目全体人员铭记在心的日子。这一天，项目的增产目标IPT，比合同规定提前2年实现。这一成绩的取得正是ROO权责清晰、高效管理，各方优势能够充分发挥的结果。

　　2010年实现IPT，是中国石油和BP立下的“军令状”。也曾被认为是不可能完成的任务。

　　BP拥有高技术，国际项目管理运作经验丰富，管控能力强，风险识别能力强。而中国石油也有自身管理优势，这种优势体现在学习能力和基本素质上，体现在队伍作风和一体化运作上。在IPT完成过程中，中国石油、BP等各方优势得以分别体现，实现了“互助”和“分享”。

　　一方面，中方“大干150天，实现IPT”的标语，醒目地悬挂在现场，促进中方员工统一思想。另一方面，中国石油充分发挥一体化优势，积极开展钻前设备安装、调试工作，大庆钻探承担的R-504井成为第一口顺利开钻的井，极大地提振了项目各方完成IPT的信心。此外，大庆钻探各钻井队还不断提速，甚至刷新威德福公司的纪录，为项目夺油上产起到积极作用，更被鲁迈拉项目合作方称赞为承包商的榜样。

　　合——利益相合，作业联合，真诚合作

　　持续增产是中国石油和BP在合同期前几年最看重的经济指标，同时这也符合伊方利益。然而实现IPT目标不久，项目因受到诸多因素影响，2011年上半年上产再度遭遇困难。

　　在共同的利益促进下，ROO各方互相支持，联合作业，各自发挥积极作用。尽管BP经历了墨西哥湾漏油事件的打击，但对鲁迈拉项目投入的信心丝毫没有减弱。中国石油则在人员、资金和技术等方面给予充分支持。

　　中国石油海外勘探开发公司成立鲁迈拉上产支持领导小组，多次召开协调会和专题技术研讨会，在油藏、地面工程等方面深入交流。在此基础上，中方提出排查地面设施处理潜力、加快新井和电泵井投产等上产措施。这些措施几乎全部被ROO采纳。

　　BP为推动项目上产也成立了增产工作组，在伦敦召开了生产分析会，明确工作目标。通过近1个月的努力，项目上产见到成效：投产新井和电泵井各4口，日产量增加6万桶。

　　经过持续不断地联合作业，当年 11月4日开始，鲁迈拉项目产量持续上升，日均产油突破135万桶，还创造了1991年海湾战争以来日产原油的最高纪录——137.8万桶。

　　融——工作相融，文化相融，人员相融

　　ROO为何能够如此有效地开展联合作业？

　　这得益于三方的深度融合。每天ROO都要召开生产例会，及时反馈和沟通当天情况，精心策划和准备下一步工作，及时梳理难点和瓶颈问题，各部门负责人之间建立良好的交流渠道，确保了各项生产任务有条不紊地推进。

　　中国石油则要求员工牢固树立大局观念，主动加强与BP、SOC员工的合作。在对中方人员的考核过程中，工作水平、沟通能力都是重要考核指标。这推进了中方员工沟通技能和专业素养的持续提升。

　　为着一个共同的目标，项目人员不分肤色和语言，经过不断地磨合，最终深深融合在一起。成功实现IPT目标的当天，SOC油藏部经理Hussain紧紧握住一名中方员工的手，激动地说：“目标这么艰难，甚至看似不可能完成。但是最终，我们赢了！”

　　现在，ROO正在倾力打造“绿色油田”，力图更好地解决当地的资源与环境问题。ROO各方目标一致，权责清晰，深度合作，正为这项全新的、意义深远的浩大工程而全力以赴。