小产品、小作坊、小订单，曾让脱离油田地域保护的渤海装备石油机械厂呈现出“吃不饱、气不足、体不壮”的羸弱状态。重组整合5年后，同样是社会经济持续低迷、装备制造领域竞争加剧的大背景，这个厂经营规模却逆势增长，业绩屡创新高：去年产值超过8亿元，是成立之初的1.6倍，利润从零增长到近600万元；今年上半年，主要经营指标再次实现“双过半”目标。

　　是什么让这个一度缺乏生机的企业重新绽放活力？渤海装备公司总经理助理、石油机械厂厂长李建波说，凭的就是改革与创新。

　　结构优化 顽疾就需猛药医

　　渤海装备石油机械厂2008年10月重组整合后，尽管有40项传统产品销向市场，但由于批量小、订单少及业务交叉、产品散乱等问题，产品一直走不出去、形不成气候，这也让许多人对这个厂的发展前景表示担忧。

　　企业的资源有限，是做全还是做精？面对问题重重的诸多业务，石油机械厂新组建的领导班子认为，医治发展“病症”，必须打破旧有的大而全、小而全的产业布局，进行结构优化，做精做强主营业务。

　　2009年开始，这个厂按照“布局收缩、业务压缩、人员紧缩”的原则，连续进行两次大刀阔斧的机构调整。本着有进有退的原则，全力发展钻采装备及配件加工制造、石油特种车制造及改装、钻采设备修理及服务、天然气应用装备制造四大业务板块，关闭低效的建安、热力、化工、轿修4项业务。对组织机构进行整合撤并，将原有的20个经营单位优化为7个，将基层30个班组合并调整为25个。

　　通过大刀阔斧的结构优化，石油机械厂将有限的资金和物力投入到优势产业中去，市场范围、规模和效益得到进一步扩大和提升。截至目前，这个厂的固控系统、井电系统、电磁刹车等主打产品，由传统的一两个市场发展到全国石油系统14个市场，企业发展后劲更足。

　　产品创新 找准穴位巧施针

　　市场有个风吹草动，企业就会受到波及，这是石油机械厂重组之初常面临的窘境。石油机械厂认为，这种与社会市场接轨后的不适应，关键还在于产品竞争力差。要改变困局，就需要竞争力更强的主打产品。

　　通过市场调查，石油机械厂认识到天然气、煤层气及城市燃气等清洁能源发展前景广阔，而这些能源压缩、运输、加注和应用产业链，对机械装备的需求旺盛。这个新的市场领域也是许多装备制造企业的市场“哑穴”和“盲点”。为此，他们从2011年开始着手新能源装备的研制工作。

　　经过3年不懈努力，石油机械厂在新兴业务领域取得突破性进展：引入国际领先的真空超导传热技术，研制出CNG/LNG超导热洗清蜡车，技术总体达到国内领先水平，被渤海装备公司列入“十大节能利器”；研制的橇装式煤层气增压站，攻克了国内直充煤层气压缩机组橇装化技术难关，在山西煤层气田投产运行后，解决了低压力、低产量、管网建设尚不完善的煤层气田外销的难题；新研制的橇装式LNG加注站、LNG运输半挂车，得到国内外企业及客户商家的广泛关注。

　　以产品科技创新为牵引，石油机械厂新兴业务的收入和利润，近3年每年都以200%以上的速度递增，2013年科技型产品增收更达到近亿元规模。科技含金量大的新兴业务产品已成为这个厂经济增长的“发动机”。

　　文化滋补 科学养生壮根基　

　　企业最大的财富是人，最难管理的也是人。

　　如何管好人、用好人、带好队伍？石油机械厂党委书记刘泳认为，光靠规章制度和说教是不行的，最根本的还是要依靠文化力量的引导。

　　为更好地调制文化滋补“汤药”，石油机械厂提出解放思想、转变习惯、理念升级三大对策。

　　解放思想，就是引导员工正确面对企业的改革调整，主动适应、积极支持企业的新变化、新气象。这个厂大力开展形势任务教育活动，让员工意识到改革的必要性。

　　转变习惯，就是转变过去作坊式生产中诸多“低老坏”的习惯。石油机械厂连续3年开展“5S+2S”现场管理推进活动，每季度召开一次以定置管理、目视化管理、库房管理等为主题的现场经验交流会。

　　理念升级，就是引导员工树立“个人形象就是企业形象”的理念。产品质量是企业的“命根子”，而质量好坏往往就在于岗位员工的举手投足之间。这个厂遵循“用人品创造产品打造精品”的质量文化理念，逐级签订质量责任状，层层传递压力，增强员工质量责任感、使命感。

　　通过这三大举措，石油机械厂产生三大变化：发牢骚的人少了，给企业发展出主意、想办法的人多了；满地铁屑、工具乱放的情况少了，厂房干净明亮、设备摆放整齐、标识清晰美观的情况多了；产品质量问题少了，产品售后感谢信、表扬信多了。

　　改革与创新，让这个刚刚上路的“新”企业尝到了甜头，壮了势头，在今后的发展中有了奔头。