■文/王  进  胡治杰

　　仲秋时节，从九曲黄河的宁夏银川平原西望，雄伟的贺兰山像一座巨大的青石奔马雕塑横亘在人们的眼前。民间传说贺兰山原是一匹从远方飞奔来的骏马，曾在河滨小憩，后化为一座高山，成为宁夏银川平原的天然屏障，阻挡了西部腾格里沙漠风沙的侵袭。

　　今年，由中国石油工程建设公司(CPECC)派去的EPC团队犹如一匹远方奔来的骏马，他们用智慧和双手，将中国石油集团首个工厂化EPC总承包模式的项目——宁夏石化500万吨/年炼油改扩建工程，建成气势雄伟的“高山”，成为保护宁夏经济发展的坚固屏障。

　　饱含深情的重托

　　与贺兰山为伴的日日夜夜里，这支EPC百人团队收藏着每一份荣耀和回忆：中国石油集团公司总经理蒋洁敏、宁夏回族自治区党委书记张毅、中国石油集团公司副总经理李新华相继来到宁夏石化工程建设现场，领导人的殷切期盼和深情目光一直温暖并激励着建设者们奋然前行。

　　8月17日，蒋洁敏总经理在建设工地特别叮嘱：“一定要保证工程质量，为更大规模的EPC工程总承包积累经验。”宁夏石化炼油项目总经理陈佩建代表建设者们向蒋总庄严承诺：“请蒋总放心，我们保证把此项工程建设成为造福宁夏人民的优质工程、标杆工程、绿色工程、和谐工程！”滚烫的话语和坚强的决心掷地有声。

　　在国外，通用的EPC管理模式是成熟模式，由EPC总承包方全面实施工程“设计、采购、施工、试运行”一体化管理。但在国内，EPC工程总承包仍在探索中，运行模式与国外有着明显的差异。

　　中国石油工程建设公司宁夏石化炼油项目部面临的环境是：一、业主是EPC工程的主角，处于强势地位；二、EPC总承包单位是配角，施工中关键设备的采购及价格由业主主导；三、业主敲定工期，优先考虑“早竣工、早投产、早见效益”。

　　选择精诚合作，就必须适应业主主导的环境。工程建设公司宁夏石化炼油项目部也由此承载着“泰山压顶”的三大责任风险。

　　风险之一：按常规，炼油项目的建设周期是36个月，然而，业主硬是将这项工程的工期压缩为18月。这使EPC总承包方在安全、质量、工期方面面临极大的风险。

　　风险之二：参与EPC工程建设的8家设计单位、9家施工单位以及4家无损检测单位，辖区有12套装置 90个单元。这使项目部时刻经受着协调掌控能力的考验。

　　风险之三：EPC百人管理团队的成员分别来自国内的十多家企业，首次合作共事，文化背景、施工经验、业务能力差异大。这个团队能否为EPC管理提供支撑？

　　思路决定出路

　　EPC总承包遇到的困难远比原先想象的要大的多。工程建设初期，项目内部部门之间、上下之间、同事之间，外部与业主、与设计方、与施工单位之间，错综复杂的组织机构、业务往来、施工关系使EPC运行时有障碍。

　　一次，项目总经理陈佩建向下属讲述了一个《动物拉车》的经典寓言：天鹅、梭子鱼和虾是好朋友，它们发现路上有辆装满好东西的货车，便决定一起拉走，于是大家套上绳索拼尽全力使劲拉，但结果怎么也拉不动。原来，天鹅是拼了命的朝天上拉，弓着腰的大虾是向后拖，而梭子鱼是向着池塘的方向翻滚着。

　　拉车如果没有统一的方向，就会导致力量分散，没有形成合力而只是分力，甚至出现南辕北辙的现象。进而互相指责，开始内斗，最终结果就是各立山头，成为整个团队的巨大杀伤力。

　　陈佩建说：“动物拉车验证的是平行四边形法则，每一个成员都是矢量，不仅要有力量，而且力也要有方向性。我们就是要让团队中的每个人都清楚统一的方向，激励大家齐心协力，拉动EPC‘这台车’朝一个目标快速前进。”

　　光有正确的目标和方向是不够的，还要高效率做正确的事。

　　工程设计是整个施工进度的源头。一旦这个关键环节出现大问题，全线施工进度就会延迟。

　　笔者在采访中了解到，这项EPC总承包工程涉及设计方的有中国石油华东院、寰球工程公司、SEI(中国石化(8.12,0.04,0.50%)工程公司)、中纺院以及中国石油大连院、兰州院、长庆院、辽阳院等8家设计分包单位。其管控难度、协调难度在公司历史上罕见。

　　针对有些设计单位因任务饱和、设计力量不足，导致这项工程设计时间延迟、工期滞缓、施工矛盾剧增的状况，工程建设公司宁夏石化炼油项目部迎难而上，争分夺秒抢时间，组织人力频繁沟通，马不停蹄地往返于外地与宁夏之间，催促相关设计方加快节奏，终于使设计问题中的75%得到了落实，解决了供需矛盾。

　　向管理要效率

　　在经历一场大仗恶仗中，施工节点一步步紧逼，工作时间以分秒计算。

　　在周一的项目例会上，当一个汇报者讲话拖泥带水，抓不住议题中心时，陈佩建当场打断他的汇报：“你这么汇报，如果多占用每个人一分钟，你算算，在座的20多人，你耽误了大家多少时间？”虽然被狠批的是一个人，但对所有与会者却是个警示。

　　时间是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。在这个团队，每天的工作日程，干何事、由谁做、谁协作、何时完成，清晰地把计划任务分配到每个人身上，并由主管领导去追去问。陈佩建告诫下属“三个不行”：事事由领导解决，不行！干活处处讲条件，不行！事事做老好人，不行！要自己发现问题自己解决。

　　为强化反应能力和协调管理能力，项目部加快信息流量和沟通频率，在网络上新建了“即时通”和“公司宁夏石化炼油项目管理信息平台”， 实现资源共享。项目上有一条铁律，上班的第一件事就是打开“即时通”信息平台。

　　没有铁的纪律，就没有真正的执行力！对内，高效做事。这个项目部在优化工作流程中删繁就简，抓住每个执行人紧追不放，从明确目标、制订措施、落实承诺、节点期限、完成情况等各道流程，逐一问责，逐项考评；对没有按期完成节点的，当场责问为什么，什么原因，如何处理，何时完成？对于反应迟钝、责任心差、效率低的管理人员，一次警告，二次黄牌，三次出局。

　　对外，奖罚分明。一家施工单位的领导找到陈佩建，就安全被罚一事恳请少罚些。陈讲：“这次少罚你了，你下次就会出现更多的漏洞！”在安全专业会上，陈佩建一针见血地指出：“有的施工单位，项目安全总监不敢管，什么原因？一把手不支持！安全无小事，你只要敢抓敢管，你们项目不要你，我要！”正是以严管事、以严塑形、以严立威，促使EPC辖区的各施工单位从领导做起、从基础抓起，明确职能、明晰界面，层层构筑起安全管控防线。

　　目前，EPC辖区的90个单元已开工42项，并正在全力向春节前的阶段节点目标挺进。可喜的是：截至9月20日，项目总投资70亿元的宁夏石化500万吨/年炼油改扩建工程连续运行了144天，实现安全施工2358686工时，无上报施工生产事故、交通事故、污染事故和公共卫生事故。

　　9月22日，当EPC团队成员置身在贺兰山向东望时，拔地而起的宁夏石化炼油工程依稀可见，令人心潮澎湃。他们在坚定一个信念——保证优质、安全地实现竣工投产目标，用“国内EPC总承包”的成功经验续写中国石油工程建设公司的骄傲，引领中国石油在国内EPC总承包的未来。

　来源:中国石油石化　本文图片均由王进摄影